torsdag 20. september 2012

Mektige helsetopper refser sykehusansatte




TV2–NYHETENE 20. SEPTEMBER 2012:To av landet mektigste helsetopper går hardt ut mot de ansatte i Oslo Universitetssykehus (OUS) og sier de ikke er "sultne" nok. De ansatte er rystet.


Per Anders Oksum er styreleder i Helse Sør-Øst mens Bente Mikkelsen er administrerende direktør. Helseforetaket styrer halve helsenorge og det gjør helseforetaket til det største i landet.
Torsdag kom de to til Oslo universitetssykehus (OUS) med beskjed om at resultatene etter gigantfusjonen ikke kommer fort nok, og sier at de ansatte ikke er «sultne nok».
– Det kan tyde på, og jeg tror det er slik i mange organisasjoner, at man på en måte vende seg til et visst nivå; at dette er vi fornøyd med, også er man ikke villige nok. Det har noe med organisasjonskulturen å gjøre, sier Oksum til TV 2.
Ansatte er rystet
De ansatte er rystet og svarer med at sykehusets økonomi er en katastrofe.
– Jeg synes det er helt rystende å høre noe slikt. Her har altså 20.000 ansatte stått på i fire år for å bidra så godt de kan for å få dette til, sier ansattesrepresentant i styret ved Oslo universitetssykehus, Aasmund Bredeli til TV 2.
Norges største sykehus er i dyp krise og ligger an til et underskudd på i underkant av 600 millioner kroner i år.
Neste år er kravet et nullresultat. 1500 årsverk må trolig bort, og de ansatte beskriver den økonomiske situasjonen slik:
– Det er en katastrofe i seg selv. Per dags dato har vi holdt dette prosjektet kunstig i live med circa 3,5 milliarder kroner i kreditt. Hele prosjektet er dårlig planlagt og det er underfinansiert, sier Bredeli.
Krever at helsetoppene tar ansvar
Administrerende direktør Bente Mikkelsen sier hun selv opplever et konstruktivt samarbeid med de ansatte.
– Opplever du at du har tillit blant de ansatte ved OUS?
– Det må du nesten spørre dem om, svarer Bente Mikkelsen.
– Men hvordan opplever du det?
– Jeg opplever en veldig både respektfull og konstruktiv dialog når jeg treffer de på min vei, sier Mikkelsen til TV 2.
– Prestisjeprosjekt for enkeltpersoner
Men de ansatte mener ledelsen ikke gjør nok og krever at de mektige helsetoppene - med Bente Mikkelsen i spissen - tar ansvar og bidrar til å løse problemene.
– Mitt inntrykk er at det ikke er noen ved Oslo universitetssykehus som gjenkjenner Bente Mikkelsens beskrivelse av situasjonen. Det blir glansbilder. Dette har blitt et maktpolitisk prestisjeprosjekt både for enkeltpersoner og politiske parti. Vi får jo håpe at noen på et tidspunkt tar et overordnet ansvar og ser på hele denne saken på nytt, sier ansattesrepresentant i styret ved Oslo universitetssykehus, Aasmund Bredeli til TV 2.

Petter Schou: Trygt på Ahus i dag?

AFTENPOSTEN 20. SEPTEMBER 2012, DEBATTINNLEGG AV PETTER SCHOU, FYLKESLEGE I OSLO OG AKERSHUS

Før utvidelsen ved Ahus skulle skje, ba vi ledelsen orientere oss som tilsynsmyndighet om at sikkerheten for pasientene var ivaretatt. Vi ble hele tiden forsikret om at ting var under kontroll.


Akershus universitetssykehus er Norges nyeste og antagelig mest moderne sykehus. Det er et stort sykehus, dimensjonert for å kunne ta imot en stor del av befolkningen i Oslo og Akershus. Helsepersonell er nesten alltid opptatt av å gjøre en god jobb, men enkelte steder og i enkelte perioder blir arbeidspresset større enn hva som både er ønskelig og planlagt.
Da Ahus skulle utvide sitt såkalte «opptaksområde» med 50 prosent, var én av forutsetningene at et tilsvarende antall helsepersonell skulle overføres dit fra Oslo universitetssykehus. Tanken var at dette skulle skje ved at leger, sykepleiere og andre frivillig søkte seg over, noe som imidlertid skjedde i svært begrenset grad. Å skulle utlyse 1500 stillinger eksternt og dermed risikere å «støvsuge» landet for helsekompetanse, var selvsagt ingen god løsning i en situasjon hvor alt var basert på et nullsumsspill: Oslo universitetssykehus «mister» 160 000 potensielle pasienter og skal redusere sin aktivitet og antall ansatte tilsvarende. Tanken var enkel og planen muligens god, men med den lille haken at også Oslo universitetssykehus var så presset - ikke minst på grunn av en omfattende fusjonsprosess - at å nedlegge senger, og å si opp ansatte, ikke var noe man kunne klare i løpet av den relativt korte perioden sykehusledelsen hadde til rådighet. Utfordringen som dette sykehuset sto overfor er jo ellers grundig belyst både av mediene og gjennom høring i Stortinget.
Mer enn ett år før utvidelsen ved Ahus skulle skje, ba vi ledelsen orientere oss som tilsynsmyndighet om at sikkerheten for pasientene var ivaretatt. Både vi og øvrige statlige myndigheter ble hele tiden forsikret om at ting var under kontroll. Vi fulgte også sykehuset svært tett de første månedene etter utvidelsen 1. januar 2011, da presset mot sykehuset var uhyre stort, pågangen av akutte innleggelser større enn forventet og sykehuset fortsatt manglet flere hundre fast ansatte leger og sykepleiere. Vi fikk løpende rapporter om antall innleggelser, overbelegg og alvorlige hendelser. Dødsfall fikk vi rapportert dels fra sykehuset selv, dels via saker som sykehuset hadde meldt til politiet som «uventet og plutselig». Vi avsluttet etter hvert den ekstra overvåkingen, da situasjonen ble mer «normal», men fulgte selvsagt opp enkeltsaker på vanlig måte.

Bekymringsmeldinger

Utover høsten 2011 fikk vi nye bekymringsmeldinger, ikke minst fra tillitsvalgte sykepleiere om at situasjonen var og hadde vært uhyre vanskelig og at pasientsikkerheten var truet. Som statlig tilsynsmyndighet er det selvsagt vår fremste rolle å bidra til et trygt helsetilbud for oss alle. Vi innhentet fra ledelsen ved sykehuset en rekke faktaopplysninger om perioden januar til oktober 2011 - alt fra uønskede hendelser til sykefravær og bruk av vikarer og overtid.
Samlet sett tegnet dette et bilde av et sykehus som ikke uventet hadde vært under stort press og at man utvilsomt under perioder hadde jobbet på et nivå hvor pasientsikkerheten kunne bli truet. At ting likevel går bra, og at du og jeg kan føle oss trygge som pasienter på Ahus, skyldes ikke planer, men at helsepersonell da som alltid ellers har et genuint ønske om å gjøre en god jobb - nærmest uansett rammebetingelser.
Noe alvorligere enn dødsfall finnes selvsagt ikke. Og skjer det uventet, er det selvsagt helt nødvendig at man gjennomgår det som skjedde ned til minste detalj for å se om det er noe som skulle vært gjort annerledes eller bedre fra sykehusets eller ansattes side. Sykehus behandler alvorlig syke mennesker hele tiden, dødsfall skjer på sykehus, men for meg blir det allikevel et blindspor å diskutere ett år i ettertid hvorvidt tragiske hendelser skyldes mangelfullt gjennomførte planer eller ikke. Det er jo uansett sykehuset selv, og ikke statlige tilsynsmyndigheter, som sitter med det hele og fulle ansvaret for å gi pasienter og pårørende et forsvarlig tilbud, og ett dødsfall som eventuelt kunne vært forhindret, er uansett ett for mye.
Og det er det regionale helseforetaket, i dette tilfelle Helse Sør-Øst, som sitter med det overordnede ansvaret for at planer og økonomiske rammer er tilpasset aktiviteten.

Spesielt vanskelig

Jeg har forstått at også ledelsen ved sykehuset er enige i at den perioden vi gransket var spesielt vanskelig for både pasienter og ansatte. Som tilsyn er vi selvsagt helt avhengige av at de opplysninger vi får fra ansvarlig ledelse også gjenspeiler virkeligheten. At sykehuset, et halvt år i ettertid, når de ser vår vurdering på grunnlag av deres egne opplysninger finner at deres egne oversendte tall til oss ikke var korrekte, men at situasjonen skal ha vært bedre enn det de selv først rapporterte, endrer selvsagt ikke på dette hovedbilde. Det viktigste for både pasienter, sykehusets ansatte og oss som statlig tilsynsmyndighet vil uansett være at situasjonen i dag er under kontroll, og at vi som måtte ha behov for det kan føle oss trygge på Ahus.

onsdag 19. september 2012

1500 må slutte ved Oslo-sykehus hvis budsjettet skal holdes

SE TILFØYELSE NEDERST I SAKEN MED OPPFORDRING TIL Å MØTE OPP PÅ STYREMØTET TORSDAG!


NRK ØSTLANDSSENDINGEN 19. SEPTEMBER 2012
Oslo Universitetssykehus må fjerne 1500 årsverk de neste tre årene hvis budsjettet skal holdes, mener sykehusledelsen.


– Vi vil få økte ventetider. Og hvis dette kuttet realiseres så vil vi også måtte legge ned sengeposter og avdelinger. Og vi vil neppe kunne gjennomføre de oppgaver vi er satt til av samfunnet, sier Aasmund Bredeli foretakstillitsvalgt for overlegene ved Oslo Universitetssykehus.

Store underskudd

Tilstandsrapporten fra sykehusledelsen er dyster lesing.
"Underskuddene er store og foretaket har pådratt seg stor kortsiktig gjeld. Samtidig øker gjennomsnittsalder for bygninger og utstyr og IKT-systemene er i stor grad knyttet til tidligere foretak..."
Ledelsen mener kraftig kutt i bemanningen er noe av løsningen for perioden fra 2013 til 2016.
Oslo Universitetssykehus har i dag omkring 17.000 årsverk. Omkring 1500 må bort for å holde budsjettet.

Mindre effektive

Også ledelsen ser at det blir krevene å gjennomføre innsparingen. I innstillingen til styret står det blant annet:
"Driftseffektiviteten ved Oslo universitetssykehus sank etter reduksjon i opptaksområder ved overføringen til Akershus universitetssykehus HF og Vestre Viken HF, noe som tilsier at foretaket har et vesentlig potensiale for effektivisering av driften.
Årlige krav til effektivitetsforbedringer utover 2 pst har imidlertid erfaringsmessig vært vanskelige å realisere innenfor helseforetakene. Kravet til effektivisering hvert enkelt år fra 2013 til 2015 er derfor meget krevende å gjennomføre."
Sykehusledelsen ønsker ikke å kommentere saken før styremøtet.

Trenger mer penger

Bredeli mener derimot løsningen er at Helse Sør-Øst gir mer penger til sykehuset.
Åsmund Bredeli (NRK)
– Helse Sør-Øst må gi mer penger til Oslo Universitetssykehus for å unngå kutt, sier Aasmund Bredeli foretakstillitsvalgt for overlegene ved Oslo Universitetssykehus.
NRK
– Det er nå godt dokumentert at vi er underfinansiert, både når det gjelder omstillingsprosjektet, når det gjelder bygninger, IKT og drift. Da er det eiers ansvar å gjøre ansvarlige politikere oppmerksom på det, sier han.

– Skaper uro

Tre bydeler i Oslo sogner til Ahus hvor det har vært store problemer med kapasiteten. Byrådsleder Stian Berger Røsland sier at sammenslåingen av sykehusene i Oslo og innsparingene i etterkant skaper uro blant folk.
– Mange er urolige for om tilbudet er godt nok, om vi kan forvente å få det helsetilbudet vi trenger. Og dette bidrar jo ytterligere til å skape usikkerhet som er det siste vi trenger, sier Røsland.
Styret ved Oslo Universitetssykehus behandler spørsmålet om framtidige kutt torsdag.


Les saken og kommentarene på NRK Østlandssendingens sider ved å klikke her


VÅR TILFØYELSE:
I forbindelse med denne saken oppfordrer sykehusaksjonister i Oslo til at folk møter opp utenfor Forskningsbygget på Radiumhospitalet torsdag 20. september kl. 09.40. 
Styremøtet er åpent for alle!

Klikk her for å se sakspapirene til styremøtet 20.9.2012


tirsdag 18. september 2012

Hege Ulstein: I en sal på hospitalet


Publisert på Dagsavisens debattforum Nye meninger tirsdag 18. september 2012 og på Dagsavisens debattsider samme dag.


Den norske helsepolitikken er så syk at man skulle tro den har vært innlagt på Ahus.
«Fest sikkerhetsbeltene, for her kommer det til å bli høy fart og mye turbulens».
Daværende helseminister Tore Tønne (Ap) om foretaksmodellen (2000).
Rundt årtusenskiftet var Arbeiderpartiet i ferd med å avslutte en årelang og utmattende lederstrid mellom Thorbjørn Jagland og Jens Stoltenberg. Partiorganisasjonen var sliten. Under andre omstendigheter hadde den satt seg mer til motverge da Statoil ble privatisert og helsevesenet ble revolusjonert og markedstilpasset i rekordfart. Men ledelsen fikk det som den ville. I samarbeid med Fremskrittspartiet sørget Arbeiderpartiet for at stykkprisfinansiering, foretaksmodell og New Public Management fikk innpass i den norske helsepolitikken. Der man tidligere hadde snakket om sengeposter, ble det nå mest snakk om budsjettposter.
Resultatet kjenner vi i dag. Morten Strøksnes, kommentator i Bergens Tidende, har beskrevet denne nye varianten av offentlig sektor som «et fragmentert modernistisk kunstverk som ingen skjønner eller kontrollerer». Likevel later det til at helsepolitikerne i Arbeiderpartiet fortsatt mener at det er helt greit med en sykehusstruktur som hadde gjort seg best som en installasjon på Høstutstillingen.
Det går knapt en dag uten at det avsløres nye tabber og skandaler i den massive og uframkommelige foretaksjungelen vi kjenner som Helse Sør-Øst (også kalt Helse Størst). Dagsavisens lesere bør være godt kjent med det. Tidligere i år var det Oslo universitetssykehus (OUS) som lå på sotteseng. Nå er det Akershus Universitetssykehus (Ahus) som sliter med en alvorlig diagnose.
I helsebyråkratenes og -politikernes skrivebordsteoretiske verden er pasienter kunder, sykehusene er leverandører, leger og sykepleiere er produsenter, sykdommen er en etterspørsel og behandlingen en vare. En bestiller- og utøvermodell skal sikre at alle involverte parter opptrer rasjonelt og markedstilpasset.
Anne Kari Lande Hasle, som i dag er departementsråd i Helse- og omsorgsdepartementet, var en av arkitektene bak den storstilte foretaksreformen. I essayet «Helsefeltets strateger» siterer Rune Slagstad henne på følgende: «Selv om det går fort i svingene, er det nødvendig med høy styringsfart». Vi får være glad Hasle ikke er kjørelærer. Ja, egentlig bør vi vel håpe at hun ikke har sertifikat i det hele tatt. Men det er bekymringsfullt at toppbyråkratene i helsevesenet har valgt en kjøreteknikk som er nødt til å ende i grøfta.
Helse Sør-Øst har ansvar for spesialisthelsetilbudet til 2,7 millioner mennesker, altså drøyt halve Norges befolkning. Både OUS og Ahus sorterer under dette regionale helseforetaket. De siste årene er det avslørt triksing med ventelistene som førte til at pasienter med alvorlige kreftdiagnoser rykket stadig bakover i køen. OUS ble rammet av legeflukt fordi folk ikke orket å jobbe der. Pasienter som maste på sykehuset fikk snike i køen. Tre dødsfall og 20 feilbehandlinger ved Ahus er knyttet til lav bemanning. Den lave bemanningen kan igjen forklares med et voldsomt press for å få Ahus til å overta ansvaret for 160.000 innbyggere fra OUS. Tidligere sykehusdirektør Siri Hatlen fortalte i går at hun hadde advart helseminister Anne-Grete Strøm-Erichsen uten å bli hørt. Resultatet ble at oppgavene og pasientene ble flyttet for raskt, mens menneskene som skulle løse oppgavene og hjelpe pasientene ble flyttet for sakte. Vi fikk en sykehusstruktur i hovedstadsområdet der leger og sykepleiere var på ett sykehus, pasientene på et annet.
En stor og komplisert organisasjon kan være et imponerende skue når den fungerer perfekt. Men når et så innfløkt system kommer i alvorlige vanskeligheter, blir størrelsen og uoversiktligheten i seg selv et problem. Det er vanskelig å vite hvor man skal begynne å nøste i alle flokene. Styringsstrukturen gjør i tillegg at ansvaret spretter hit og dit, litt som stålkula i et flipperspill. Er det Ahus, OUS, Helse Sør-Øst eller helseministeren som har ansvaret for de begredelige tilstandene? Styrene eller direktørene? Politikerne eller byråkratene? Én ting er i alle fall sikkert: Den snedige foretaksmodellen og New Public Management har ført til at det politiske ansvaret er pulverisert. Som velgere er vi uten innflytelse. Det er kanskje behagelig for politikerne. Men ikke for oss.
Det er ingen grunn til at det skal fortsette slik. Andre land har tatt til vettet og forstått at livet til denne styringsformen ikke sto til å redde. En rapport (DeFacto, 2009) om Skottland og New Zealand er interessant lesning. I Skottland ble bestiller/utførermodellen avviklet i 2002. Foretaksmodellen ble skrotet i 2004. Stykkprisfinansiering er avvist til fordel for rammebevilgninger. Konkurranseutsetting og outsourcing er også avviklet. I New Zealand ble foretaks-, bestiller- og utførermodellen avviklet i 2000 etter et tiår med massiv markedstilpasning og konkurranseutsetting. Da gikk Labour til valg på å avslutte disse helseeksperimentene.
I den hippokratiske ed, hjørnesteinen innen medisinsk etikk, står det: «Jeg vil bruke mine evner for det beste for mine pasienter i samsvar med min dyktighet og min dømmekraft og aldri volde noe skade». Regelen er myntet på helsepersonell. Helsebyråkrater og helsepolitikere bør også pugge den utenat.
Publisert på Dagsavisens debattsider 18.9.2012.

KRONIKK: Sykehuskatastrofen i Oslo


KRONIKK I KLASSEKAMPEN, MANDAG 17. SEPTEMBER 2012 
AV BJØRG MARIT ANDERSEN, PROFESSOR I SMITTEVERN

Det var allerede klart at sammen-slåingen av oslosykehusene var mislykket. Nye tall tegner et enda dystrere bilde.
De fire offentlige sykehusene i Oslo; Aker, Ullevål, Rikshospitalet og Radiumhospitalet, var velfungerende og selvstendige sykehus som ytte god helsehjelp til befolkningen i osloområdet, i tillegg til spesielle regionsopp­gaver og nasjonale spissfunksjoner. Pasientene var stort sett tilfredse, og ble som regel ferdigbehandlet og fulgt opp ved det ansvarlige sykehuset. Et godt helsevesen koster penger, slik det også gjorde for de fire oslosykehusene, og sykehuskostnader følger den økonomiske utviklingen i samfunnet for øvrig.

«Noen» mente man skulle spare penger ved å slå sammen alle fire sykehus til ett stort – med stordriftsfordeler – i 2009. Det var så mange «dobbeltfunksjoner» ved de fire sykehusene, ble det sagt, og de lå så nær hverandre. Men det var ikke dobbeltarbeid med pasientene, og alle avdelinger og sykehus hadde mer enn nok med sine egne oppgaver og pasienter. Likevel skulle en fusjon bli til «det beste for pasientene» med «én dør inn» og alt på ett plan.
Med reduksjon av 4000 ansatte og med minst et par milliarder mindre i helsekostnader for Helse Sør-Øst, ville det bli overskudd. I tillegg fikk det helt uforberedte Akershus universitetssykehus (Ahus), med altfor lav kapasitet, 160.000 av Oslos beboere rett i fanget, for å lette fusjonen av oslosykehusene.

Situasjonen for somatiske paisenter før og etter fusjonen av oslosykehusene foreligger nå i tall fra Statistisk sentralbyrå (SSB). Siden 2007 har antall pasientsenger (døgnplasser) for inneliggende pasienter gått jevnt nedover. (Se figur 1). Det har aldri vært så få sykehussenger for Oslos befolkning noensinne! En av tre sykehussenger er fjernet siden 2004.
Dette kommer ikke av at befolkningen er blitt friskere de seinere år og trenger mindre sykehusbehandling, snarere tvert imot. Nedleggelsen av sykehussenger er planlagt av ledelse og styret ved Oslo universitetssykehus (OUS). Nedleggelsen skjer til tross for en jevn befolkningsøkning i Oslo – moderat beregnet til 100.000 flere innbyggere allerede i 2020 (SSB).
At sengeplasser i oslosykehusene forsvinner til tross for en voksende, sykere og eldre befolkning, bør bli en alvorlig sak for politikere å følge opp, ikke minst med hensyn til fleksibilitet, pasientsikkerhet og beredskap!

Det fusjonerte OUS skulle bli mer effektivt og bedre enn de fire oslosykehusene til sammen. Men resultatet er at færre behandles som inneliggende pasienter, færre behandles som dagpasienter og antall liggedøgn reduseres kraftig, sammenlignet med tidligere. (Se figur 2). Det eneste som øker er antall poliklinikk­besøk. Dette fører til dårligere sykehustilbud for en økende og eldre befolkning.
Økt poliklinikk ved sykehuset har trolig sammenheng med ventelistegarantien fordi man ikke kan skaffe plass til aktiv behandling ved sykehuset. Poliklinikk medfører konkurranse med inneliggende pasienter om adgang til laboratorie­tjenester ved sykehuset, noe som kan forsinke effektivitet i alle retninger, særlig etter fusjonen av laboratorietjenestene i OUS.

For å kompensere for færre sengeplasser, må pasientene nøye seg med kortere liggetid ved sykehuset. Tidligere var liggetiden i gjennomsnitt rundt seks døgn, mot bare 4,6 døgn ved OUS i 2011. I hele landet var liggetiden enda lavere: 4,4 døgn i 2011. Imidlertid har OUS svært mange regionale og landsdekkende spissfunksjoner – kreft, transplantasjon, immunsupprimerte, sjeldne sykdommer og så videre – med behov for plass til langliggere med kompliserte utredninger og behandlinger. Disse pasienter er inkludert i regnskapet, og trekker opp den gjennomsnittlige liggetiden ved OUS. Liggetiden for de vanlige sykehuspasientene vil derfor bli betydelig kortere.
Kort liggetid er bra for pasienten, reduserer sykehusinfeksjoner og øker produktiviteten ved sykehuset. Men forutsetningen er at tiden brukes til pasientens beste, med tilfredsstillende utredning, undersøkelse, pleie og behandling.
Ved OUS er det fare for at liggetiden rotes bort i kaos og uorganisert virksomhet, leiting etter manglende journaler, inkompatible datasystemer, dobbeltarbeid og trippelarbeid med manglende informasjon, strykning av operasjoner, kø for laboratorie- og røntgenundersøkelser og venting på fagpersonell som er på vandring mellom sykehus­enhetene eller helt fraværende. De få sykehussengene og den korte liggetiden vil derfor uvegerlig medføre utskriving av ikke ferdig behandlete eller undersøkte pasienter.

Resultatet kan bli dårlige pasienter som på egen hånd må gjennomføre røntgen og andre laboratorieundersøkelser poliklinisk. Mange kontakter underveis i pasientens rundgang mellom sykehusenheter, poliklinikker og eksterne utredninger er uheldig med hensyn til risiko for smittespredning. Dyrt og tidkrevende blir det også med registreringer og journalopptak av pasienter flere steder. Mange pasienter er så dårlige at det å farte rundt mellom undersøkelser blir en stor påkjenning. Og alle glemmer betydningen av god pleie og omsorg for sykehuspasienter!

OUS er blitt betydelig mer kostnadskrevende – faktisk mer enn de tidligere Oslo-sykehusene til sammen! De totale driftskostnadene (eksklusive avskrivninger) har steget jevnt til værs. (Se figur 3). Aldri før har det vært så dyrt å drifte offentlige sykehus i Oslo! Den totale gjelden har økt fra 7,6 milliarder i 2007 til 10,2 milliarder i 2011.
Heller ikke fjorårets resultat ser lyst ut, med vel en halv milliard i underskudd. At kostnaden for hver seng ved OUS nesten har fordoblet seg siden 2007 – fra fem millioner per år ved Oslo-sykehusene til 9,1 millioner kroner i 2011 – er nesten utrolig. (Se figur 4).
Milliardgevinsten av fusjonen har ingen sett spor av. Heller ikke overføringen av 160.000 oslo­boere til Akershus universitetssykehus’ ansvarsområde har gitt «gevinst». OUS har blitt et umettelig pengesluk.
Fusjonen skulle medføre reduksjon av 4000 årsverk, og overtallige skulle presses over til Ahus. Dette skjedde ikke. Personell ved oslosykehusene var ikke motivert til å flytte på kommando. De fleste hadde arbeidet i mange år ved sine avdelinger, med sin spesialkompetanse og ved et sykehus med godt omdømme i befolkningen.
En arrogant, uforstandig og trolig lovløs håndtering av personalet skapte uro, dårlig arbeidsmiljø, vondt blod og frykt. Det oppsto kompetanseflukt fra sykehuset. Tilbake lå ødelagte arbeidsteam, oppdelte avdelinger i strid med seg selv, ustrukturert ledelse og lokalisasjon, og til dels fravær av ledelse.
Likevel fortsatte antall årsverk å stige – fra 13.200 i 2007 til 14.200 i 2011. Årsverk ved administrasjon og kontor øker jevnt. (Se figur 5). I motsetning til andre stillingskategorier ved OUS, skjer det en markant reduksjon av stillinger innen service, teknisk og/eller drift av sykehuset. Her er det uten skånsel skåret inn til beinet. Et stort antall årsverk er borte, noe som særlig merkes ved et utrolig dårlig renhold. Dette utgjør en klar risiko for smittespredning og pasientsikkerhet, men ingen gjør noe med det på grunn av frykt for egen jobb.

OUS skulle bli billigere, bedre og mer brukervennlig med «én dør inn» enn Aker, Ullevål, Riks­hospitalet og Radiumhospitalet til sammen. «Gevinsten» av fusjonen var estimert til milliardbeløp. Men fusjonen har ikke oppfylt ett eneste mål. Fremdeles er det mer enn 40 dører inn, pasientene har fått det verre, pasientsikkerheten er dårligere og gigantunderskuddet er større enn noensinne.
OUS har sløst bort milliarder i ustruktur og inkompetanse, noe som har endt i et dårligere sykehustilbud til en økende befolkning. Imens forslummes sykehusets bygninger på grunn av dårlig vedlikehold og et elendig renhold.
Det var ikke forstandig å bruke milliarder på en eksperimentell «visjonær» fusjon av fire sykehus som ikke engang kunne samlokaliseres eller i det minste samarbeide om felles datasystemer og andre sentrale tiltak. Det var ikke klokt å fusjonere fire kulturelt forskjellige, høyspesialiserte, godt styrte sykehus som hver for seg var mer enn 100 prosent effektive, fleksible og som hadde god beredskap. Sykehus er kostnadskrevende bedrifter, men kan ikke sammenlignes med, fusjoneres eller driftes som fabrikker. OUS bør nedlegges snarest mulig.

Tallene og grafene kan du laste ned som egen pdf her:

mandag 17. september 2012

Oslo-sykehusene må kutte 700 millioner i 2013


TV2-NYHETENE 15. SEPTEMBER 2012   Neste år må Oslo universitetssykehus kutte kostnadene med ytterligere 700 millioner kroner, opplyser administrerende direktør Bjørn Erikstein.


Oslo universitetssykehus (OUS) har i år måttet foreta store innsparinger. Nå varsler Erikstein at aktiviteten fortsatt ikke har nådd det ønskede nivået, melder NRK.
Jobber med sparing
– Basert på den informasjonen som foreligger, kan det tyde på at foretaket må redusere kostnadene med over 700 millioner kroner, skriver Erikstein i en orientering før styremøtet kommende torsdag.
Erikstein opplyser at sykehuset arbeider på flere områder for å spare penger. Noen klinikker som i dag er spredt på flere sykehus, kan få en mer effektiv drift ved å samle aktiviteten, mener han. OUS kan dessuten spare penger ved at flere typer behandling blir endret fra døgnbehandling som krever overnatting, til dagbehandling, og samhandling mellom kommuner og private aktører kan også redusere aktiviteten ved OUS, mener han.
Frykter kuttene
Norsk Sykepleierforbund frykter at nye kutt kan ramme både pasienter og ansatte.
– Jeg er veldig bekymret for den økonomiske situasjonen. Personalkostnadene er den største utgiftsposten vår. Skal man spare så mye som det er lagt opp til, må man fjerne over 800 ansatte. Det vil blant annet føre til lengre ventelister, sier hun. (©NTB)
Les saken på TV2-nyhetene ved å klikke her

Tidligere OUS-direktør snakker ut: Helseministeren var informert

NRK NYHETER 16. SEPTEMBER 2012

– Helseministeren var kjent med mitt ønske om å utsette overføringen av pasienter til Ahus, hevder tidligere sykehusdirektør Siri Hatlen.


Etter å ha vært taus og fulgt debatten fra sidelinjen, gir i dag den tidligere sykehusdirektøren et intervju til NRK.
I intervjuet sier hun at hun advarte om at man burde utsette pasientoverføringen fra Oslo universitetssykehus til Akershus universitetssykehus.
Grunnen var at det ikke ville være nok leger og annet helsepersonell på plass.
– Jeg mente vi trengte lenger tid på å planlegge overføringen, sier Hatlen.


I møte med statsråden

Ifølge Hatlen ble også helseminister Anne-Grete Strøm-Erichsen (Ap) informert om dette.
 Jeg nevnte for henne i et møte der også hun var tilstede at jeg ville be om et utsettelse.
– Kunne du gjort mer for å få en utsettelse?
– Jeg følte at det var opp til andre å gjøre totalvurderingen etter mine advarsler.
Helseminsteren sier i kveld dette til NRK:
– Jeg har hele tiden vært tydelig på at innflytting inn i nye Akershus Universitetssykehus ikke måtte skje før det var forsvarlig. Slike forsikringer ble gitt meg gjennom hele 2010, også i møtet 17. mars 2010.
En granskning utført av Fylkesmannen i Oslo og Akershus slår fast at Ahus ble drevet på uforsvarlig vis de ni første månedene i 2011, etter at sykehuset overtok ansvaret for 160 000 nye innbyggere uten at de hadde nok folk på jobb.

13 unaturlige dødsfall

Politiet er blitt varslet om 13 unaturlige dødsfall ved sykehuset, og flere pårørende har stått fram med hjerteskjærende historier.
Likevel har ledelsen ved Ahus avvist uforsvarlig drift. I sitt svar til Fylkesmannen skrev Ahus-direktør Hulda Gunnlaugsdottir at «pasientene er godt ivaretatt i prosessen»
Men den siste tiden har kritikken mot sykehuset økt i styrke.
Sist uke trakk nestlederen i styret, Leif Frode Onarheim, seg med øyeblikkelig virkning fordi han mener han i sitt styreverv ikke har gjort nok for å advare om problemene ved sykehuset.
I ettertid har flere hevdet at feil mann gikk.
Før helga sa Frp-leder Siv Jensen at Anne-Grete Strøm-Erichsen bør gå av.
– Både styreleder og helseminister er sørgelig fraværende i dette kaoset vi nå ser. Dette som skulle være en ansvarsreform, har endt i en total ansvarsfraskrivelse, sa Siv Jensen fredag.


Les saken på NRKs nettsider ved å klikke HER.

Fratrer i styret: Leif Frode Onarheims kronikk i VG


KRONIKK I VG 14. SEPTEMBER 2012 AV LEIF FRODE ONARHEIM, STYREMEDLEM SOM FRATRER

Aviser og andre medier har i lengre tid vært fulle av dårlige nyheter fra Ahus. Uventede dødsfall, feilbehandling, korridorpasienter, frisbrudd...
AV: Leif Frode Onarheim

Er det dårlig ledelse på Ahus, sover styret eller er det noe med kulturen på sykehuset? Ingen av disse karakteristikker mener jeg passer. La meg derfor i det følgende forsøke å vurdere ulike sider ved organisering, økonomi, opplæring og meldekultur.

Først, la meg gjøre det helt klart: Alle uventede hendelser, dødsfall, feildiagnose og dårlig behandling er sterkt beklagelige! Prioritet 1 må være å hindre dette.

Ahus ble planlagt og bygget basert på grundige vurderinger av byggemetode, arealdisponering, teknisk og medisinteknisk standard etc. Dette var før min tid, og jeg kan derfor ikke vurdere om alle beslutninger var fornuftige. Det ble sett frem til innflytting å få driften tilpasset det nye sykehusbygget.

Skulle dekke gjeld

Flytteprosessen var stor, vanskelig å gjennomføre med full drift i det gamle til alt var på plass i det nye. Sett fra styrets side ble flytteprosessen godt planlagt og gjennomført.

For å finansiere en stor del av nytt sykehus skulle Ahus dekke en betydelig gjeld. Det betyr innsparing, trange budsjetter og store omstillinger. Innsparingene gikk tregere enn planlagt ikke minst fordi det er lett å undervurdere at mange tusen ansatte skal bli kjent med bygg, utstyr og med nye kolleger og deres kompetanse.

LES OGSÅ:- Helseministeren bør vurdere sin stilling

En av grunnene til bygging av et stort nytt Ahus var planene om en bedre sykehusstruktur hvor Ahus skulle få et vesentlig utvidet sykehusområde med 40-50 % flere potensielle pasienter. Det førte til nye planer for omstilling, planlegging av øket bemanning,- og stadig ny innsparing på driftsbudsjetter før og under omstillingsperioden. Ved de mange omstillinger jeg har vært med på i bedrifter og organisasjoner har man innsett at det koster å få til en god omstillingsprosess, en prosess som skal gi besparelser og inntekter når omstillingen er godt gjennomført. Slik ser man det tydeligvis ikke i det offentlige system!

For å kunne ta imot pasienter fra et øket opptaksområde på ca. 150000 innbyggere måtte det planlegges hvor stor økningen i bemanning måtte være, hvilken kompetanse de måtte ha, opplæringsprogram for ansatte, etc.

Trengte 1400 årsverk

Siden Ahus skulle overta en stor del av Aker Universitetssykehus opptaksområde mener jeg mange problemer ville vært enklere å håndtere hvis Aker og Ahus fusjonerte, hvor Ahus i etterkant overførte til OUS de medisinske/kirurgiske områder som skulle til OUS. Da ville bemanningsproblemene blitt mye enklere. Jeg er klar over at mange er uenige med meg i dette. I stedet ble Aker fusjonert inn i OUS. Hvorfor tror jeg det hadde vært enklere å håndtere en fusjon Ahus/Aker? Ahus var jo i en oppbyggingsfase, skulle bli større. Det er mye mer inspirerende å bygge opp enn å bygge ned. Overføringen av de områdene som skulle til OUS med personalet ville da blitt enklere.

Fra vår eier fikk vi klar beskjed om at nye bemanningsplaner måtte foreligge i god tid før overføring av opptaksområdet. Samme beskjed fikk også Oslo-sykehusene, OUS inkl. Aker..

Ahus hadde sin bemanningsplan klar innenfor fristen, med et øket bemanningsbehov på ca. 1400 årsverk.

For OUS ble det langt vanskeligere å ferdigstille en slik bemanningsplan. OUS var en meget større virksomhet, Aker kom inn i folden, omstillingene var store, og det ble også etter hvert skifte både i ledelse og styre.

1/1-2011 overtok likevel Ahus det nye opptaksområdet, selv om bemanningen ikke var på plass. Styret og ledelsen på Ahus tok for gitt at vår eier, som også er eier av OUS, ville løse opp i disse problemene.

Annonsen var klar

Tilstrømningen av pasienter var langt høyere enn ventet, mange med innvandrerbakgrunn krevet også utstrakt tolketjeneste.

Til hvert styremøte på Ahus ble det utarbeidet ROSanalyse (Risiko- og sannsynlighetsanalyse) for å avdekke faremomenter i omstillingen og tilpasningen til nytt område. På mange analyser lyste bemanningssituasjonen rødt. Styreleder på Ahus er (som vanlig i mange helseforetak) direktør i Helse Sør-Øst. Likeledes går alle styrereferater til HSØ. Det var derfor klart at vår eier var fullt klar over risikoen ved å overta et så stort sykehusområde uten tilstrekkelig mange fagfolk på plass.

Siden det ikke var mange fra OUS som søkte seg til Ahus besluttet styret etter innstilling fra adm. direktør å gjennomføre en annonsekampanje for å få flere søkere til de ledige stillingene. Annonsen var utformet, godkjent og ble sendt til aviser i Norge. Stoppordren fra eier kom så sent at enkelte aviser allerede hadde trykket annonsen, men ikke distribuert avisen.

Hva gjør styret i en slik situasjon? Det var grundige diskusjoner; «er det forsvarlig å drive på denne måten?»

Kostbar innleie

Prognosene for bemanningstilvekst viste imidlertid at det stadig kom noen nye, overtid løste noen av hullene, innleie ytterligere noen. Ledelse, ansatte, innleide gjorde en fantastisk jobb.

Riktignok med overtid utover retningslinjer, og altfor høye kostnader til overtid og innleie.

Paradokset var jo at i denne perioden gikk OUS med store underskudd pga. for høy bemanning, og Ahus med store underskudd pga. for liten bemanning! Med samme eier!

Selv om det gikk på et vis var styret bekymret. For egen del var jeg flere ganger inne på at vi måtte sette foten ned, redusere inntak av pasienter og meddele at inntak av pasienter var stengt i perioder. Konsensus i styret er bra i de fleste saker, men i dag angrer jeg på at jeg ikke tok konsekvensen av at vår eier hindret oss i å avertere etter kvalifiserte søkere, alternativt sørget for at OUS kunne klargjøre sine behov og dermed synliggjøre overtallighet på sine ulike sykehus, med løfte om jobb på Ahus.

Det er likevel gledelig at ved årsskiftet 2011/12 hadde Ahus fått en bemanning nær den planlagte. Riktignok er det mange sentrale leger og sykepleiere i en utviklingsfase, hvor det er viktig at de får mer erfaring innen sin spesialisering. Utviklingen hittil i 2012 gir meg tro på en markert bedre utvikling av sykehuset mot målet om å bli et av de beste - og tryggeste - sykehus i landet.

Vanskelig å leve med

For egen del ser jeg i etterkant at jeg burde vært mer kraftfull overfor min styreleder og eier. Jeg burde vist til ROSanalysene og bedt styret om å sende ytterligere bekymringsmeldinger til eier, både statsråd og Styreleder i HSØ. Der og da falt jeg ned på en mildere form for bekymring, noe som ikke førte til handling fra eiere.

Derfor tar jeg ansvar, fratrer som styremedlem og nestleder i Styret for Ahus. Det er vanskelig å leve med at noen pasienter kan ha mistet livet, eller fått varige skader på grunn av for lav bemanning. Det er i alle yrker slik at varig overbelastning av enkeltpersoner kan nedsette evnen til gode beslutninger og oppfølging.

Ledelse og ansatte på Ahus gjør en god jobb, har hatt stor fremgang på mange områder hittil i år, og jeg har stor tro på at ved utgangen av 2012 har sykehuset kunne bygge seg opp til å bli et fremragende universitetssykehus.

Jeg håper sykehuseierne legger forholdene bedre til rette for fornuftige omstillinger i Sykehus-Norge fremover. I dette inngår også gjennomgang av organiseringen av eierskapet. Slik jeg ser det har de regionale helseforetakene hatt en viktig oppgave med å se på hele sykehusstrukturen. Om de er like viktige når vi har fått store Områdesykehus er jeg tvilende til. Områdesykehusene og deres styrer bør ha mer reell styringsmulighet enn tilfellet er i dag. Gode beslutninger på disse områder vil etter min mening gi klarere ansvarsforhold, sikre pasientene bedre, stimulere ansatte, og det vil utvilsomt gjøre at økonomien raskere kommer under god kontroll.

lørdag 15. september 2012

Kronikk etter storsykehusmøte: Oh Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz


KRONIKK I OPPLAND ARBEIDERBLAD, 15. SEPTEMBER 2012
Tom Torkehagen stiller spørsmål til styret i Sykehuset Innlandet i sin kronikk.
 
 
Publisert 15.09.2012 

Som debattleder under forrige ukes store folkemøte i sykehussaken, påla jeg meg selv både menings og spørsmålsforbud. Det er både enklest og ryddigst slik. Jeg oppfordret alle på folkemøtet til å lytte til de ulike argumentene og begrunnelsene, og på den måten få tilfang til egne vurderinger og synspunkter, og det har jeg gjort.
Kan dette store eksperimentet som vi nå ser foran oss, ses i lys av at de aller fleste innbyggerne i de to fylkene våre har et meget godt og velfungerende sykehustilbud som de er fornøyde med.
Alle med unntak av Hamar? Kan det være slik at Hedmark faktisk har satt seg sjøl sjakk matt ved at de satset på Elverum som hovedsykehus, og dermed stoppet mulighetene for utvikling på Hamar? Er dette med andre ord egentlig en intern omkamp i Hedmark, som alle de andre nå blir dratt inn i?
Når Morten Lang-Ree nå, på vegne av styret i SI, driver fram prosjekt Storsykehus, er det en trebeint krakk han presenterer. Og de tre beinene er faglig spisskompetanse, økonomi og at det er pasientønsket.
De tre beina er per dato ikke veldig trygge. For det første er økonomien særlig beskjedent utredet, den faglige spisskompetansen er like mye et håp og et ønske som virkelighet, og brukerstøtten er i beste fall heller ikke veldig godt dokumentert. Lang Ree kan vise til veldig mange positive høringsuttalelser fra ulike grupper, men det er likevel sådd betydelig tvil om hvor dypt dette er loddet i befolkningen som helhet.
Et spørsmål til styret i SI kan være om dette store og vanskelige prosjektet kunne løses ved at det ble bygd et sykehus på Hamar, gjerne på Sannerud, der det likevel er både regulert og gjort plass, og dermed la det være med det? Er det nødvendig at alle de andre velfungerende sykehusene må trekkes inn i denne problematikken, og i sin ytterste konsekvens utarmes og legges ned?
På debattmøtet sa Lang Ree i sin innledning at det ikke var noen føringer eller store ønsker og planer om storsykehus i 2004, ei heller i 2006, og heller ikke i 2010. Nå derimot, i løpet av våren 2012, er det blitt til et massivt ønske om en sentralisering. Hvorfor det? Hva er det som har skjedd? Hva er nytt nå? Torbjørn Almlid sa i et foredrag etter sin fratreden, at han var for tidlig ute, befolkningen var ikke moden da. Nå derimot, kan det virke som om alle har bråmodnet. Nå er «alle» for et storsykehus. En Mercedes.
Det er vel egentlig ikke underlig at motstandsrøstene stilner etter hvert. Ikke når det blir omkamp på omkamp? Det holder ikke at det var stor motstand i 2004, i 2006 og i 2010, så lenge det stadig kommer nye runder. Men hvem er de som driver dette fram? Hvor kommer de nye kreftene fra, hvem er det som har dette som sin store visjon?
Er det pasientene i Østerdalen? I Gudbrandsdalen, på Hadeland, i Valdres, på Lillehammer, på Gjøvik, i Elverum? Neppe! Så hvorfor altså kommer disse planene opp igjen og opp igjen? Er det byråkratene i helsedepartementet som dytter på? Er det styremedlemmene i Sykehuset Innlandet? Styremedlemmene i Helse Sør Øst? Grupper av ansatte her eller der? Eller er det en rein sentralpolitisk bestemmelse? Ny direktør har fått samme mandat: skape grobunn og berede grunnen for et storsykehus, men Morten Lang Ree har valgt en litt annen tilnærming. Han er ny salgssjef også. Hvordan og hva er det han selger?
Omtrent som dette: De sykehusene vi nå har, presenteres som litt slitte, usikre, småslitne og rustne bruktbiler. Og med sjåfører som i beste fall har sertifikat. Og retorisk spør han om vi ikke heller vil ha en skinnende blank ny Mercedes, en med alt tenkelig ekstrautstyr, alt som er nytt og moderne. Den står klar rett på andre siden av Mjøsbrua i 2025, muligens litt nærmere Hamar, muligens tett ved Sannerud. Men med forsikringen: «the best there is...».
Når, eventuelt hvis, du blir syk, vil du da ta sjansen på et litt gammeldags sykehus, med litt skrantende fagkompetanse, og en litt dårlig vedlikeholdt utstyrspark, eller vil du ha et nytt storsykehus, med flunkende nytt utstyr, topp faglig kompetanse, og minimale sjanser for å dø? (Det sa aldri Lang–Ree) Men det kan virke litt slik, at hvis vi bygger et nytt storsykehus, og du blir syk, så vil du raskt og effektivt bli tatt hånd om, og behandlet av de beste, med det meste av det siste, og du vil bli hjulpet og reddet.
Erfaringene med andre nye storsykehus er vel ikke helt den samme nå for tida. Kan det være slik at disse stadige og trøttende ekstraomgangene til slutt vil dempe all motstand. Ingen orker lenger. Det ender med at alle ansatte, som stadig må gjøre mer med mindre, konkluderer slik flere var inne på, - nå får dom bare holde på, jeg gjør jobben min så lenge jeg klarer, så får det gå som det går. Slik vil også stumme stemmer telle som aksept.
Det spørs om ikke lege ved Reinsvoll, Inger Kragh Nyhus hadde det beste av veldig mange gode innlegg på folkemøtet. Hun målbar følgende: Nå må noen andre ta over denne utmattende kampen som kommer om og om igjen. Vi som har jobbet med dette over lang tid nå, er på det nærmeste utslitt. Man blir det av å møte veggen til stadighet, det går ut over arbeidet med pasientene.
Jeg prøver meg på et forslag, som verken er kvalitetssikret eller konsekvensutredet, men likevel: Det nye storsykehuset er beregnet til å koste ca. 8 milliarder kroner. Hva en eventuell sluttsum vil bli om mange år, er det ingen som veit, Det kan godt bli 10 eller 12. Hva med å bruke åtte eksakte milliarder nå. På den samme finansielle basisen som er tenkt seinere. Fire til Hedemark og fire til Oppland. Da blir det i hvert fall ingen overskridelser.
Så kan Hedmark bruke det de vil til å bygge et nytt lokalt somatisk sykehus på Hamar, som jo er selve kjernen her. Bruke f. eks 2,5 milliard. Så kan de bruke resten til å styrke den strukturen de mener er best for seg og sine. I Oppland kunne de fire milliardene, som er fryktelig mye penger, brukes til å gjøre de eksisterende sykehusene i tipp topp stand på noen få år. Kanskje kunne det til og med bli penger til et ambulansehelikopter som kunne ha base ved Mjøsbrua? Dette i stedet for å jobbe langt og veldig lenge for å få alle til å rope som Janis Joplin: «Oh Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz».