"Til den det måtte angå": Styr unna bekreftelsesfellen

Førsteamanuensis, Institutt for ledelse og organisasjon ved Bedriftsøkonomisk Institutt Øyvind Kvalnes har skrevet en kommentar om ledelse. Den står som kommentar i Dagens Næringsliv i dag under overskriften "Bekreftelsesfellen". Ellers er den bl.a. lagt ut på BIs blogg der vi har hentet den fra.

Grunnen til at den legges ut her, er at den etter mitt syn kanskje kan bidra til å forklare hvorfor det går så dårlig med styringen av sykehussektoren, og hvorfor de som leder denne sektoren i så stor grad går i takt, snakker i takt og handler i takt - tilsynelatende uimottagelige for innspill fra omverdenen.

STYR UNNA BEKREFTELSESFELLEN
Ledere som bare ser og hører det som bekrefter deres egne oppfatninger, går i bekreftelsesfellen, advarer filosof og førsteamanuensis Øyvind Kvalnes ved Handelshøyskolen BI.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

Under et foredrag i Oslo i høst fortalte Janne Carlzon om sin siste tid som leder i SAS. En bestemt hendelse medvirket sterkt til at han valgte å trekke seg. Han hadde invitert sine nærmeste til å gi innspill om ny strategi og giv for selskapet.

Med penn i hånden lyttet han til forslagene som kom, og noterte flittig. I etterkant av møtet kom en medarbeider bort til ham og sa at han hadde lagt merke til et mønster i Carlzons noteringer. «Du skrev bare ned det som ble sagt av dem du er enig med,» sa han.

Tankevekker

Dette var en tankevekker for SAS-sjefen. Han innså at det medarbeideren sa, var sant. I dette strategimøtet skulle alle innspill i utgangspunktet tillegges lik vekt og betydning.

Selv hadde han bare lyttet til stemmer som bekreftet hans egne oppfatninger. Slik kan det ikke være med en toppleder, var Carlzons dom over seg selv.

Hendelsen var med på å fremskynde hans avgang fra SAS.Det SAS-sjefen opplevde, var at han gikk i det som innen sosialpsykologien kalles bekreftelsesfellen.

Mennesker har en tendens til å legge merke til ting som bekrefter det de allerede tror, og sjalte ut informasjon som tilsier at de burde endre oppfatning.

Fare for dårligere beslutninger

Når en leder går i bekreftelsesfellen, kan det føre til at han tar dårlige beslutninger på vegne av sin arbeidsgiver. Lederen kan være overbevist om at:

• markedsstrategien kan ligge fast, selv om verden har endret seg,
• denne medarbeideren ikke er kompetent nok for oppgaven,
• ledergruppen her er riktig sammensatt,
• han selv er den beste personen til å lede bedriften videre,
• det vil være smart å vente med nye investeringer.

Likevel kan lederen ta feil på hvert eneste punkt, fordi han er blind og døv for informasjon som gir han grunn til å skifte mening.

Empirisk forskning viser at bekreftelsesfellen er et utbredt fenomen, men også at det er mulig å nøytralisere den gjennom å ta aktive grep i forkant av egne beslutninger.

Min kollega Linda Lai har i boken «Dømmekraft» drøftet bekreftelsesfellen i sammenheng med andre psykologiske fenomener som kan bidra til at mennesker handler annerledes enn de ut fra egne ønsker og behov burde gjøre.

Vitenskapsfilosofen Karl Popper var opptatt av at forskeres tilfredshet med egne hypoteser kunne føre til at vitenskapelig tvilsomme antagelser fikk for lang levetid.

Han hevdet at forskjellen mellom god og dårlig forskning var at den førstnevnte hele tiden var på vakt mot å bli blendet av sin egen fortreffelighet. Forskere kan bli så glade i sine egne antagelser og ideer at de hverken ser eller hører motforestillinger.

Derfor kjennetegnes den ypperste forskningen av at den drives frem av mennesker som stiller kritiske spørsmål til seg selv. Hva er de beste motargumentene til hypotesene våre? Poppers analyse er i høyeste grad relevant for hypoteser og antagelser i næringslivet også.

Slik unngår du å havne i fellen

Ledere bør være opptatt av hvordan de kan unngå å havne i bekreftelsesfellen. De kan ta konkrete initiativ for å sørge for at de skifter oppfatning i tide. I korte trekk er det tre ingredienser som bør inngå i en plan for å få til dette. Lederen kan:

1. Invitere folk til å komme med kritiske innvendinger
2. Være tilgjengelig for å motta deres tilbakemeldinger
3. Vise takknemlighet overfor dem som tør å være uenig med ham/henne

Disse tiltakene er gjensidig avhengige av hverandre. En leder som stopper ved punkt én, skaper frustrasjon ved å be medarbeidere om å ta ordet, men ikke være der til å høre på dem.

Lederen som bare har de to første punktene på plass, skaper forvirring ved å invitere og lytte, men deretter være taus når meldingene er mottatt. I hvilken grad ble initiativet verdsatt? Har jeg styrket eller svekket mine aksjer i lederens bevissthet ved å yte en slik motstand?

Det er først når lederen er tydelig i etterkant og, gjerne offentlig, berømmer den som har hatt mot til ytre seg at det skaper et klima for slikt.

De negative følgene av å gå i bekreftelsesfellen kan være så alvorlige at ledere bør prioritere arbeidet med å gardere seg mot den. I noen tilfeller kan konklusjonen også være at det er tid for å slippe til andre, slik som Janne Carlzon kom frem til.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i Dagens Næringsliv 11. oktober 2011 med tittelen "Bekreftelsesfellen".

• Klikk på overskriften for å lese saken på BIs sider