Oslo universitetssykehus styrer mot sammenbrudd. Det har så vidt begynt å få merkbare konsekvenser for pasientene, og på lengre sikt vil det føre til en dramatisk svekkelse av behandlingstilbudet - med ringvirkninger for pasienter i hele landet. For de ansatte er tegnene tydelige. Fagmiljøer som var blant Europas ledende fragmenteres. Flotte medarbeidere yter ikke lenger optimalt for pasientene fordi frustrasjon og redsel for egen arbeidsplass tar for mye energi. En fryktkultur brer seg, der kritiske røster skremmes til taushet og ledere på alle nivåer selekteres ut fra vilje til å snakke sin nærmeste overordnede etter munnen. Papegøyokrati er et av de siste tilskuddene til Språkrådets ordliste. Ordet er skapt på grunnplanet i Oslo universitetssykehus, og betyr en organisasjon der ledere stereotypt gjentar meningsløse floskler og honnørord fra nivået over.
Svik
Siri Hatlen ble direktør fordi hun, i motsetning til kompetente konkurrenter, hevdet at hun kunne utføre sammenslåingen av fire svære sykehus uten ekstra investeringsmidler og uten at det skulle gå ut over pasientbehandlingen. Da hun innså at det var feil, tok hun konsekvensen og gikk. Det tjener henne til ære. Hennes nærmeste medarbeidere, de ni klinikklederne, har ikke stilt seg solidarisk bak sin sjef. I motsetning til Hatlen er de leger eller sykepleiere, og vi må tro at hennes avgjørelse om å fratre baserte seg på deres helsefaglige vurderinger. Likevel er de, tilsynelatende uten å rødme, klare til å tjene neste direktør og bevise at det de ikke fikk tilsammen med Hatlen likevel er mulig. Dette doble sviket - både mot sin tidligere sjef og mot sine fagkolleger - har passert påfallende ubemerket.
Mens statsråden og ledelsen i Helse Sør-Øst blir stadig mer patetiske i sine forsøk på å fortelle at de «har kontroll» og har en «god prosess», kan det være på sin plass å analysere medvirkende årsaker til det så vidt påbegynte havariet og dermed kanskje se muligheter for skadebegrensning. Årsaker må søkes dels på det ytre plan, i måten norske sykehus styres på, og dels på det indre, i sykehuset selv.
Det politiske ansvar
Av ytre faktorer er den viktigste at mange norske politikere synes å mene at en for stor andel av Norges rikdom brukes til livredning, lindring og trøst til syke mennesker. De synes med andre ord sykehusene får for mye penger; de vil heller bruke dem på andre formål, trolig på mer taleføre velgergrupper. Siden det er umulig for en politiker å forsvare et slikt standpunkt offentlig, enn si ta det politiske ansvaret for dets konsekvenser, har politikerne gjennom ordningen med helseforetak abdisert fra viljen til å styre sykehusene. Når behandlingstilbud forringes, kan de følgelig toe sine hender.
Derfor må også statsråden, når alarmklokkene ringer så høyt at hun ikke lenger kan overhøre dem, ha «hemmelige» møter med folk som kan gi mer pålitelig informasjon om tilstanden enn den skjønnmalingen som helseforetakets ledelse serverer. Formelt sett bryter hun saksbehandlingsreglene for å få kunnskap av åpenbar relevans for henne som politiker. Vil politikerne begynne å opptre som politikere igjen, ved å søke innflytelse over sykehusene?
Sløsing i sykehuset
Selv om sykehusets økonomiske rammer er for trange og de direkte utgiftene ved gigantfusjonen er grovt undervurdert, bør ikke sykehusets egen sløsing passere upåaktet. Et tresifret antall millioner ble sløst bort i et mislykket forsøk på å skaffe helsepersonellet et av deres viktigste arbeidsredskaper, et funksjonelt journalsystem. Så trakk man på skuldrene og kastet kortene. Ingen ting tyder på at de ansvarlige en gang er flaue.
Vi fått en uhemmet vekst i antall personer som ikke yter noe for pasientene, men som utvikler kontrollordninger, driver internfakturering, krever inn rapporter, flytter rundt på helsepersonellet og planlegger stadig nye endringer. Kjernen i dette er en grov mistro fra lederne overfor dem som utfører den daglige pasientbehandlingen. De må bli færre, de må arbeide raskere, de må få mindre hjelp (f.eks. i form av sekretærer), og fremfor alt må de kontrolleres stadig tettere. Slik kontroll koster - både direkte i form av lønn til kontrollørene, og indirekte i form av tapt arbeidsglede og ståpåvilje hos de kontrollerte.
Til tross for at iveren etter å detaljstyre er stor, finnes en paradoksal mangel på kontroll med det som faktisk skjer på grunnplanet. Når ledelsen forspiller sin legitimitet, blir det den sterkestes rett som gjelder i daglige avgjørelser. Godt fungerende fagmiljøer blir utmanøvrert av miljøer med mektigere venner, etablerte og geografisk samlede pasienttilbud blir splittet opp på ulike steder i klønete kompromissforsøk mellom rivaliserende småkonger, og kostbare vakt- og turnusordninger blir erstattet med ordninger som er enda mer kostbare fordi makt til å treffe avgjørelser ikke lenger er koblet med oversikt over avgjørelsenes konsekvenser.
Nyord
Flommen av nyord er symptomatisk: Der sykehuset før hadde én personalavdeling, har den nå fått HR-rådgivere («human resources») i hver eneste klinikk - i tillegg til den sentrale avdelingen. Innholdet er det samme, men da ordet ble nytt, ble én avdeling til ti. Redesign betyr akkurat det samme som omorganisering, og er minst like kostbart. Men mens det før var pauser mellom omorganiseringene, pågår redesign kontinuerlig. Følgelig flyter pengene, og stadig færre behandlingsopplegg får tid til å utvikles frem mot fullverdig standard før rammebetingelsene igjen blir endret. Og mens kvalitet i behandlingen tidligere var et ansvar for hver enkelt helsearbeider og hvert enkelt fagmiljø, har vi nå fått kvalitetsrådgivere som peprer helsepersonellet med rundskriv og meningsløse rapportkrav i den grad at kvaliteten på pasientbehandlingen åpenbart må bli skadelidende.
Kan noe gjøres?
Stor skade er allerede skjedd. Vi kan likevel ikke uten motstand akseptere at offentlige sykehus av høy standard - en av velferdsstatens bærebjelker - råtner på rot som følge av dårlig ledelse, sløsing med penger og vanskjøtsel av personalet. Mens vi venter på de nødvendige milliardene til budsjettsanering må sykehuset fundamenteres på nytt. Det gamle fundamentet heter ledelsesforankring, budsjettkontroll og styring. Det har sviktet. Det nye fundamentet må være de personalgruppene som utfører behandling, diagnostikk, forskning og omsorg. De må få det støtteapparatet rundt seg som de trenger. Resten er unødvendig.
• Les Wyllers innlegg i Aftenposten ved å klikke her eller på overskriften
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar